La interacción positiva entre familia y empresa, implica tres condiciones primordiales:
Primero: Unas relaciones familiares positivas caracterizadas por la cooperación, la unión y la existencia de intereses comunes acerca del porqué de la existencia de la empresa familiar.
Segundo: Una clara estructura organizacional que establece funciones, roles, responsabilidades y ámbitos de decisión para los familiares vinculados a la empresa familiar, conjuntamente con reglas del juego claras para la familia
Tercero: Un esquema de administración y gobierno corporativo que permite la gestión profesional de la empresa familiar con independencia de los intereses familiares.
A manera de ejemplo, un apropiado gobierno corporativo de una empresa familiar debería incluir una junta directiva que incluya miembros externos que apoyen la labor del empresario y su grupo directivo. Sin embargo, en el caso de la PyME familiar una característica típica es la concentración, en el empresario fundador, de las decisiones y de la información clave del negocio.
El dirigir sin consultar con nadie, ha acostumbrado al empresario tomar decisiones incuestionables, a no evaluar su gestión y a no permitir intromisión alguna en el manejo de la empresa.
El gerente familiar difícilmente acepta compartir con otros familiares o agentes externos la información clave y no está dispuesto a dar explicaciones sobre su labor.
Esta resistencia hace muy difícil la implantación de una junta directiva con miembros no familiares, pese a que una de las recomendaciones centrales que hacen los expertos es precisamente utilizar este organismo para profesionalizar la PyME.
En estas circunstancias el gobierno corporativo limita las posibilidades de una colaboración positiva entre los familiares, no permite una administración participativa, genera conflictos familiares y pierde la posibilidad de incorporar experiencias externas que fortalecerían su capacidad competitiva.
De otra parte, la carencia de reglas de juego claras implica que frente a una decisión conflictiva o a una desavenencia entre miembros de la familia propietaria, ésta deba inventarse sobre la marcha normas y políticas cuando el ambiente familiar lo permite o, en su defecto, posponer decisiones o tomarlas en contra de los intereses de la empresa. Por supuesto, estas circunstancias afectarán la capacidad competitiva del negocio aun contando con ventajas tecnológicas.
Son innumerables los ejemplos de PyMES familiares que a pesar de contar con prestigio en el mercado, un buen producto y apropiadas condiciones tecnológicas son improductivas, presentan resultados mediocres y pierden competitividad en razón a que la familia propietaria tiene unas relaciones caracterizadas por el conflicto, la falta de unidad de acción y la desunión.
En conclusión, para fortalecer la productividad y la competitividad de la empresa familiar es importante que empresarios y consultores también involucren en sus agendas de cambio hacia la competitividad, el fortalecimiento de la interacción entre la familia propietaria y empresa.
Lo anterior, es un aparte del artículo «Competitividad y productividad en empresas familiares pymes».
Este artículo analiza la importancia de la familia en el desarrollo de la productividad y la competitividad de las pequeñas y medianas empresas (PyMES) familiares.
En su primera parte introduce conceptualmente al lector en el mundo de las empresas familiares; la segunda parte plantea el problema de la interacción familia-empresa como factor determinante del fortalecimiento de la productividad y la capacidad competitiva de una PyME familiar; la tercera describe un caso típico que ejemplifica los efectos de la dinámica familiar sobre el desempeño de tales organizaciones.
Para leer el artículo completo de clic aquí.
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El dirigir sin consultar con nadie, ha acostumbrado al empresario tomar decisiones incuestionables, a no evaluar su gestión y a no permitir intromisión alguna en el manejo de la empresa.
El gerente familiar difícilmente acepta compartir con otros familiares o agentes externos la información clave y no está dispuesto a dar explicaciones sobre su labor.
Esta resistencia hace muy difícil la implantación de una junta directiva con miembros no familiares, pese a que una de las recomendaciones centrales que hacen los expertos es precisamente utilizar este organismo para profesionalizar la PyME.
En estas circunstancias el gobierno corporativo limita las posibilidades de una colaboración positiva entre los familiares, no permite una administración participativa, genera conflictos familiares y pierde la posibilidad de incorporar experiencias externas que fortalecerían su capacidad competitiva.
De otra parte, la carencia de reglas de juego claras implica que frente a una decisión conflictiva o a una desavenencia entre miembros de la familia propietaria, ésta deba inventarse sobre la marcha normas y políticas cuando el ambiente familiar lo permite o, en su defecto, posponer decisiones o tomarlas en contra de los intereses de la empresa. Por supuesto, estas circunstancias afectarán la capacidad competitiva del negocio aun contando con ventajas tecnológicas.
Son innumerables los ejemplos de PyMES familiares que a pesar de contar con prestigio en el mercado, un buen producto y apropiadas condiciones tecnológicas son improductivas, presentan resultados mediocres y pierden competitividad en razón a que la familia propietaria tiene unas relaciones caracterizadas por el conflicto, la falta de unidad de acción y la desunión.
En conclusión, para fortalecer la productividad y la competitividad de la empresa familiar es importante que empresarios y consultores también involucren en sus agendas de cambio hacia la competitividad, el fortalecimiento de la interacción entre la familia propietaria y empresa.
Lo anterior, es un aparte del artículo «Competitividad y productividad en empresas familiares pymes».
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En su primera parte introduce conceptualmente al lector en el mundo de las empresas familiares; la segunda parte plantea el problema de la interacción familia-empresa como factor determinante del fortalecimiento de la productividad y la capacidad competitiva de una PyME familiar; la tercera describe un caso típico que ejemplifica los efectos de la dinámica familiar sobre el desempeño de tales organizaciones.
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